Waarom feedbacktraining zo weinig oplevert. En wat werkt dan wél?
Als leidinggevende of HR-professional ken je het waarschijnlijk: een feedbacktraining ingezet met goede intenties en toch beklijft het niet. Een dag met een model, wat oefeningen, misschien een rollenspel. En dan de verwachting dat mensen elkaar voortaan aanspreken.
Wat er in de praktijk gebeurt: een paar weken iets meer feedback. En dan? Terug naar het oude patroon.
De training was niet slecht. Het model klopte. De intentie was goed.
Maar wie een aanspreekcultuur wil ontwikkelen die echt beklijft, ontkomt niet aan een fundamentelere vraag: wat maakt dat mensen elkaar willen aanspreken en wat staat dat in de weg?
Wat er in je brein gebeurt als je feedback krijgt
Voordat we praten over cultuur en gedrag, moeten we het hebben over biologie en de werking van ons brein en zenuwstelsel. Want feedback is voor ons brein geen neutraal iets, het is een potentiële bedreiging.
Het meest primitieve deel van ons brein wil zo min mogelijk angst en zoveel mogelijk genot ervaren. Bij gevaar of bedreiging reageert het brein direct door stresshormonen te produceren die je minder alert en actief maken. En negatieve feedback, zelfs goed bedoeld, activeert precies dat systeem.
Wat dat betekent in de praktijk: op het moment dat jij iemand aanspreekt, is de kans groot dat diegene biologisch gezien niet meer volledig beschikbaar is voor jouw boodschap. Het reptielenbrein heeft al besloten: gevaar. De ratio komt later.
En toch negeren de meeste feedbacktrainingen dit volledig. Ze leren mensen wat ze moeten zeggen, maar niet wat er gebeurt in het brein van degene die het ontvangt. Of in je eigen brein op het moment dat je zelf getriggerd raakt.
Jij wordt ook getriggerd
Hier zit het tweede blinde vlak van klassieke feedbacktraining.
Want niet alleen de ontvanger heeft een brein dat reageert. De gever ook.
Waarom zeg je iets niet, ook al zie je het al weken? Omdat je brein de sociale risico’s heeft berekend, afwijzing, conflict, verstoring van de relatie. En heeft besloten: niet doen. Zwijgen voelt veiliger.
Waarom zeg je het dan ineens wél, maar harder dan je wilde? Omdat je te lang hebt gewacht en de lading te groot is geworden. Je was niet meer aan het communiceren, je was aan het ontladen. De welbekende emmer die op een gegeven moment volledig en ongecontroleerd overloopt.
En waarom raakt het gedrag van die ene collega jou zoveel meer dan dat van een ander? Dat is de meest ongemakkelijke vraag. Omdat er bijna altijd een persoonlijk stuk bij jouzelf onder zit. Een patroon dat je herkent. Iets wat jij in jezelf ook kent óf juist heel hard wegduwt.
Effectieve feedbacktraining begint niet met een model. Het begint met de vraag: wat gebeurt er in mij, voordat ik mijn mond opendoe?
Het persoonlijke stuk dat niemand benoemt
Iedere trigger heeft een verhaal dat je moet leren herkennen en erkennen. Want als je het niet kent, stuurt het jou.
De collega die jou triggert met zijn dominantie, wat zegt dat over jouw eigen relatie met kracht en zichtbaarheid? De medewerker die jou irriteert met haar behoefte aan bevestiging, welk deel van jouzelf heeft dat ook maar mag het niet laten zien? De leidinggevende wiens onzekerheid jou gek maakt, hoe ga jij zelf om met je onzekerheid?
Dit zijn geen therapeutische vragen die thuishoren op de bank. Dit zijn leiderschapsvragen. Want zolang je jouw eigen triggers niet kent, geef je geen constructieve feedback, maar reageer je vanuit je eigen onverwerkte reacties.
En dat voelt de ander.
Waarom aanspreken vanuit een angstcultuur niet werkt
Na jaren van “te veel zachtheid”, te veel vermijden, te weinig duidelijkheid, te weinig aanspreken, is de pendel aan het terugslaan. Organisaties willen meer accountability. Meer directheid. Meer “we spreken elkaar gewoon aan.” Meer volwassenheid.
Op zichzelf een gezond signaal. Maar wat er dan in de praktijk vaak gebeurt: het gedrag wordt geïntroduceerd zonder de basis te leggen. Mensen worden geacht elkaar aan te spreken, terwijl de onderlinge verbinding er niet is. Terwijl de veiligheid er niet is. Terwijl niemand weet of eerlijkheid hen iets gaat kosten.
En dan ontstaat geen aanspreekcultuur. Dan ontstaat een angstcultuur. Mensen spreken elkaar aan omdat het moet en gewaardeerd wordt. Feedback op deze manier is geen instrument voor duurzame ontwikkeling. En de onderstroom, de spanning, het wantrouwen, het onuitgesprokene, wordt juist groter in plaats van kleiner.
Zonder psychologische en sociale veiligheid, duidelijkheid over doelen en gezamenlijke verantwoordelijkheid blijven termen als uitspreken, aanspreken en afspreken loze kreten. Dat is wat de praktijk keer op keer laat zien.
Aanspreekcultuur ontwikkelen begint niet met een training
Er zijn twee situaties waarin feedbacktraining bij voorbaat weinig kans van slagen heeft, hoe goed de training ook is.
De eerste: de training wordt te vroeg ingezet. Nog voordat er gewerkt is aan onderlinge verbinding, vertrouwen of een gedeeld beeld van waar het team naartoe wil. Feedback vraagt een fundament. Als dat er niet is, landen de vaardigheden niet, ze worden niet gebruikt, of ze worden verkeerd gebruikt.
De tweede: slechts een deel van de organisatie gaat op training. Twee medewerkers komen terug met nieuwe inzichten en een ander vocabulaire. De rest van het team heeft die context niet. Het gevolg is voorspelbaar: de getrainde medewerkers passen hun gedrag aan, maar het systeem om hen heen beweegt niet mee. Na een paar weken vallen ze terug in het oude patroon, niet omdat de training niet werkte, maar omdat het systeem het nieuwe gedrag niet ondersteunt.
Een aanspreekcultuur ontwikkelen is geen individueel traject. Het is een systeemvraagstuk. En een systeem verander je niet door een deel van de mensen te trainen, je verandert het door het geheel mee te nemen.
De juiste volgorde voor een duurzame aanspreekcultuur
Een duurzame aanspreekcultuur ontwikkelen doe je niet door mensen te leren hoe ze feedback moeten geven. Je bouwt haar door de voorwaarden te creëren waaronder mensen dat willen doen.
Dat betekent een andere volgorde dan de meeste organisaties hanteren.
Eerst: verbinding
Mensen moeten elkaar werkelijk kennen, wat iemand drijft, wat iemand kwetsbaar maakt, wat iemand nodig heeft om te kunnen leren en ontwikkelen. Zonder dat fundament is er geen basis voor een duurzame aanspreekcultuur.
Dan: veiligheid met tanden
Niet de veiligheid van “alles mag en niemand wordt aangesproken.” Maar de veiligheid van: ik weet dat jij het beste met mij voor hebt, ook als je iets moeilijks zegt. Dat is een wezenlijk ander soort veiligheid. Die bouw je niet met een teambuildingsdag. Of met één training. Die bouw je door consistent gedrag over tijd.
Dan pas: aanspreken
En dan komt feedback niet als aanval maar juist als versterking van de onderlinge verbinding, omdat het bijdraagt aan de relatie, door toch in contact te blijven ook als het schuurt. Juist daardoor ontstaat nog meer veiligheid, verbinding dat vervolgens een stevig fundament legt voor groei en ontwikkeling.
Wat een feedbacktraining die wél bijdraagt aan een aanspreekcultuur anders doet
Een training die werkelijk bijdraagt aan een aanspreekcultuur, gaat verder dan modellen en gesprekstechnieken. Ze neemt mensen mee in hoe zij zelf in elkaar steken.
Dat betekent: inzicht in hoe het brein werkt onder sociale druk. Bewustzijn van de eigen triggers en wat die over jezelf zeggen. Eerlijkheid over het persoonlijke stuk dat altijd onder gedrag zit. En de vaardigheid om vanuit verbinding te spreken, niet vanuit ontlading.
Dat is andere stof dan een standaard feedbackmodel. Het vraagt meer. Het gaat dieper. En het beklijft, omdat het niet naast technieken ook over zelfkennis gaat.
Wat dit vraagt van leidinggevenden en HR
Voor leidinggevenden en HR-professionals die een echte aanspreekcultuur willen ontwikkelen, begint het werk niet bij het team. Het begint bij zichzelf.
Hoe ga jij om met feedback ontvangen? Wat gebeurt er in jouw brein als iemand jou aanspreekt? Welk gedrag van anderen triggert jou en wat zegt dat over jou? En geef jij het goede voorbeeld: niet door perfect te zijn, maar door eerlijk te zijn over hoe het voor jou werkt?
Leidinggevenden die dit durven onderzoeken, creëren teams die het ook durven.
De volgende stap
Feedback geven is geen technische vaardigheid. Mensen zijn complex, met een brein en een zenuwstelsel dat reageert op bedreiging, met persoonlijke patronen die hun werk doen onder de oppervlakte en met een fundamentele behoefte aan verbinding als basis voor eerlijkheid.
Een aanspreekcultuur ontwikkelen die echt beklijft vraagt daarom meer dan een training. Het vraagt dat het hele systeem meebeweegt, van de leidinggevende die het goede voorbeeld geeft tot het team dat de ruimte voelt om eerlijk te zijn.
Benieuwd wat mijn aanpak voor jouw team of organisatie kan betekenen? Neem contact op voor een gesprek.