Bewust leiderschapsontwikkeling: Een systemische verkenning met het LIP-model als kompas
Korte termijn doelen versus lange termijn verantwoordelijkheid
Gisteren las ik in het FD een artikel over hoe de voedingsindustrie de verslavingstechnieken van Big Tobacco kopieerde om consumenten afhankelijk te maken van suiker, vet en zout – in precies de juiste verhoudingen om ons brein in een permanente “craving-modus” te houden. De voedingsindustrie speelt in op een ongelijke markt waar winstgevende producten worden ontworpen om wilskracht van consumenten te ondermijnen om zo financiële KPI’s te behalen.
Ook las ik deze week in De Morgen hoe historicus David Van Reybrouck waarschuwde dat een handvol zeventigers – Poetin (72), Xi (72), Modi (74), Netanyahu (75), Trump (79) en Khamenei (86) – de naoorlogse wereldorde afbreekt terwijl zij zelf de gevolgen niet meer zullen meemaken. Hij noemt het een generatie die “de puinhopen die ze achterlaat niet meer zal zien.”
Dit zijn zomaar enkele voorbeelden die een dieperliggend patroon blootleggen: een systeem waarin korte termijn doelen het steeds weer winnen van lange termijn verantwoordelijkheid.
Bewust leiderschapsontwikkeling: bewust worden van onbewuste drijfveren
Het probleem zit niet alleen in structuren en markten. Het wortelt in de mensen die ze vormgeven. Wie leiding geeft vanuit oude reflexen, houdt die reflexen ook in de cultuur in stand. Duurzame cultuurverandering krijgt pas écht tractie wanneer sleutelpersonen – formeel én informeel – hun eigen overtuigingen, aannames en reflexen onder de loep nemen. Zonder die innerlijke verschuiving blijven nieuwe structuren vaak “window-dressing.”
De fixatie op kwartaalcijfers, marktaandeel en voortdurende efficiëntie komt niet alleen voort uit economische noodzaak of vanzelfsprekendheid. Maar het komt ook uit diepmenselijke patronen: vroeg aangeleerde reflexen die later vaak onbewust blijven doorwerken in leiderschap.
Wat je groot maakte, kan je beperken
Veel leiders danken hun succes aan gedragspatronen die ooit zeer functioneel waren. Misschien ontdekte je al vroeg dat zorgvuldige voorbereiding, hoge standaarden, verantwoordelijkheid, daadkracht, doorzettingsvermogen, opoffering of je groot houden, het meeste vertrouwen of waardering opleverde. Die kwaliteiten brachten je waar je nu bent.
Tegelijk kunnen dezelfde reflexen onbewust de toon zetten. Wat je ooit leerde ten aanzien van presteren. jezelf sterk houdt of zelf controle houden over situaties – blijft op de achtergrond meebepalen hoe je leidinggeeft. Vanuit dat diepe, vertrouwde patroon ontstaat vanzelf een voorkeur voor duidelijke structuren, meetbare uitkomsten en snelle besluiten. Het geeft houvast en een gevoel van grip. Maar juist daardoor kan de ruimte voor twijfel of het verkennen van andere perspectieven kleiner worden. Vragen over de langere termijn, het grotere geheel of het effect op mensen en relaties verdwijnen soms naar de achtergrond, omdat ze moeilijker te beheersen zijn en niet direct in cijfers zijn te vangen. Zo sijpelen vroege overtuigingen en overlevingsstrategieën onbedoeld door in hoe je de organisatie aanstuurt.
Door stil te staan bij de oorsprong van je drijfveren kun je die kwaliteiten bewust blijven inzetten én ze aanvullen met meer perspectief, dialoog en duurzame keuzes.
Het LIP-model: inzicht in ontwikkeling en leiderschap
Wilfried Nelles beschrijft zeven lagen van bewustzijn. Wat voor ons individueel geldt, werkt op grotere schaal precies hetzelfde: in teams, bedrijfsculturen en samenlevingen – en dus ook in leiderschap. Voor leiders en bewust leiderschapsontwikkeling zijn vooral de eerste vijf fasen relevant.
Fase 1
In de symbiotische fase (1) is er nog geen onderscheid tussen ik en jij (moeder). Het ongeboren kind ervaart vooral fysieke sensaties en neemt spanningen uit de omgeving direct in zich op. Deze vroege ervaringen kunnen later onbewust een rol spelen in hoe iemand met druk, spanning of onzekerheid omgaat.
Fase 2
In de kindsfase (2) leer je hoe je je plek veiligstelt: door je aan te passen aan wat er (onbewust) van je verwacht wordt. Een kind voelt dat feilloos aan. Bijvoorbeeld door je groter en sterker te maken dan je je eigenlijk voelde. Je ouders te ontzorgen. Je twijfel, zachtheid of afhankelijkheid te verbergen. Alles wat je in deze fase ontwikkelt – de reflex om je loyaal te voegen of juist vroeg verantwoordelijkheid en daadkracht te tonen – zie je later terug in hoe organisaties en leiderschap gestalte krijgen.
Fase 3
In fase 3 ontwikkelt het ego zich verder. De adolescent ontdekt dat prestaties, succes en groei houvast geven en status opleveren. Maar het werkt ook de andere kant op: wie niet uitblinkt, wie opgeeft of geen ruimte inneemt, krijgt het gevoel dat hij alleen zichzelf iets te verwijten heeft. Succes wordt volledig aan je eigen inspanning toegeschreven, en falen net zo goed. Dit geloof in maakbaarheid is een sterke motor voor resultaat en groei, maar kan ook druk geven om steeds je waarde te bewijzen.
Competitie, strijd, autonomie en ratio
Dit is ook de fase van competitie, strijd, je afzetten tegen autoriteit, en de fase van rationele analyse en de gedachte van de maakbaarheid van alles. Veel leiders hebben precies deze energie nodig gehad om te komen waar ze nu staan: ondernemend, doelgericht en vastberaden. Tegelijkertijd heeft dezelfde logica een wereld voortgebracht waarin systemen steeds groter en complexer zijn geworden dan we kunnen overzien. Dit is een uitvloeisel van de maakbaarheidsgedachte. We leven in een tijd waarin het geloof in onbeperkte groei en beheersing begint te schuren. De opeenstapeling van crises, geopolitieke spanningen, klimaatverandering en polarisatie laat zien dat dit moderne bewustzijn – diep verankerd in deze adolescentiefase – zijn grenzen bereikt.
Van fragmentatie naar een ruimer perspectief
Agile en scrum zijn voorbeelden van methoden die passen bij een maakbaarheidslogica. Het idee dat succes vooral afhangt van prestatie, beheersing en voortdurende optimalisatie. Wanneer organisaties geconfronteerd worden met toenemende complexiteit, is de reflex vaak om die complexiteit op te delen in kleinere, beter te beheersen onderdelen. Het werk wordt verdeeld in korte sprints, met veel meetpunten en duidelijke stappen. Ook het ontwikkelen van nieuwe regels en procedures is een uiting van dezelfde behoefte aan grip. Als we het maar goed vastleggen, houden we controle. Zo ontstaat het gevoel dat het resultaat voorspelbaar wordt, mits je het proces maar zorgvuldig organiseert.
Breder bewustzijn
Dat betekent niet dat agile en scrum per definitie onvolwassen of onbruikbaar zijn. Ze kunnen in veel situaties waardevolle instrumenten zijn. Maar als je vanuit een breder bewustzijn kijkt, zie je ook de keerzijde. Hoe fragmentatie het zicht op het grotere geheel vertroebelt. En hoe de nadruk op snelheid en efficiency ruimte kan wegnemen voor reflectie, vertraging en het ongemak van niet-weten. Juist in die spanning ontstaat een rijker perspectief waarin agile en scrum niet langer hét antwoord zijn. Maar een hulpmiddel in een groter, systemisch verhaal.
Wanneer succes en zekerheid centraal staan
Wanneer bestuurders vooral vanuit dit niveau van bewustzijn opereren, ontstaat vaak een cultuur waarin het belangrijk is jezelf te onderscheiden en zichtbaar succesvol te zijn. Er heerst een sterke gerichtheid op prestaties, meetbare resultaten en het zorgvuldig controleren van risico’s. Tegelijk is er meestal weinig ruimte om twijfels of persoonlijke onzekerheden te delen, omdat dat onveilig of ongemakkelijk voelt.
Aan de bestuurstafel zie je dan een onderstroom van competitie en profilering. Men laat graag zien wat men weet en wat er is bereikt. Besluiten worden vooral rationeel benaderd en er is een duidelijke voorkeur om snel tot actie over te gaan. Kritische vragen of afwijkende perspectieven blijven vaak impliciet. Uit zorg voor gezichtsverlies of spanning in de onderlinge verhoudingen. Zo ontstaat een cultuur waarin succes en daadkracht centraal staan. Terwijl kwetsbaarheid en niet-weten iets zijn waar je vooral mee moet leren omgaan, maar dat je liever niet openlijk toont.
Het gevolg is dat bestuur vaak efficiënt en doelgericht oogt, maar dat er onderhuids onbesproken thema’s blijven liggen. Juist die thema’s kunnen op de lange termijn invloed hebben op vertrouwen, samenwerking en de kwaliteit van besluiten.
Bewust en volwassen leiderschap: ruimte voor niet-weten
Fase 4
Pas in fase 4 van het LIP model ontstaat een ander perspectief. Je doorziet dat totale maakbaarheid uiteindelijk een illusie is. Er komt ruimte om terug te kijken en verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen geschiedenis. Inclusief die delen van jezelf die je liever niet laat zien. Door juist die weggestopte delen van jezelf ruimte te geven, kun je ze stap voor stap integreren en kom je in contact met je echte potentieel. Zo ontstaat niet per se een versie van jezelf die altijd sterker of succesvoller is – dat is niet wat ik met potentieel bedoel – maar een vollediger mens. Iemand die toegang heeft tot meer rust, creativiteit en draagkracht. Dit is wat ik bedoel met potentieel. Het gaat niet om het voortdurend oprekken van je grenzen of steeds hogere prestaties leveren, maar om het toelaten van alles wat er in je leeft – ook de kanten die je lang hebt weggestopt. Juist daarin ligt de vrijheid om op een andere manier leiding te geven.
Dat maakt overgave mogelijk: niet langer alleen vragen “Wat wil ik van het leven?”, maar stil worden bij “Wat wil het leven via mij?” In plaats van reageren vanuit je eigen automatische reflexen ontstaat veerkracht en creativiteit en het besef dat we allemaal met elkaar verbonden zijn. Wat je een ander aandoet, doe je uiteindelijk ook jezelf aan. Dat is waar bewust leiderschapsontwikkeling in feite over gaat.
Bewust leiderschapsontwikkeling: van controle naar overgave
Als je dit model toepast op leiderschapsontwikkeling, zie je dat bij de sprong van fase 3 naar fase 4 je paradigma verschuift. Besluiten worden niet langer uitsluitend genomen zoals je gewend was en wat in veel organisaties de norm is: op basis van KPI’s en rationele analyse.
Wanneer je dit bewustzijn ontwikkelt, ontstaat er ruimte om niet alleen te vertrouwen op cijfers en analyses, maar ook op andere vormen van weten. Je leert luisteren naar je intuïtie, naar de ervaring die je in de loop der jaren hebt opgebouwd. Naar dat stille gevoel dat er meer speelt dan zichtbaar is. In plaats van dat gevoel weg te drukken, neem je waar en durf je het juist te benoemen. Je leert twijfel uit te spreken, spanning bespreekbaar te maken. Tegelijk vertrouw je steeds meer op je eigen innerlijke morele kompas juist omdat je in contact staat met je volledige potentieel.
Niet weten
Je gaat herkennen hoe sterk je neiging is om onzekerheid snel te bezweren met plannen en structuren, en hoe je soms het grotere geheel uit het oog verliest door alles op te knippen in meetbare stappen. In plaats van reflexmatig te reageren of direct te willen oplossen, leer je vertragen en stil te staan bij wat er echt speelt. Je kunt beter verdragen dat je niet meteen een antwoord hebt en dat spanning er mag zijn.
Die stap naar niet-weten vraagt moed, omdat het je uitnodigt controle los te laten en open te blijven voor wat zich ontvouwt – ook als dat niet past in de kaders van je vertrouwde denkmodellen. Juist daar ontstaat leiderschap dat niet alleen stuurt op prestaties, maar op verbinding, betekenis en een horizon die verder reikt dan jezelf. Bewust leiderschapsontwikkeling betekent je potentieel ontdekken als geheel mens, voorbij bewijsdrang en prestatie, en ruimte maken voor wijsheid en verbinding.
Bewust leiderschapsontwikkeling: rijpe volwassenheid en dienstbaar leiderschap
Fase 5
In fase 5 van het LIP model – de rijpe volwassenheid – verschuift het perspectief nog een stap verder. Waar je in fase 4 vooral bezig bent met het helen en integreren van je eigen geschiedenis, ontstaat nu ruimte om je ervaring en inzichten in dienst te stellen van een groter geheel. Het draait niet langer alleen om persoonlijke ontwikkeling of eigen succes, maar steeds meer om de vraag: “Hoe kan ik met wat ik heb geleerd iets bijdragen dat verder reikt dan mijzelf?”
Leiders die vanuit deze fase handelen, voelen zich niet meer gedreven door bewijsdrang of het verlangen om gezien te worden. Er komt een natuurlijke bescheidenheid en ontspanning. Je neemt verantwoordelijkheid voor de impact die je hebt – op medewerkers, op de organisatiecultuur, op de maatschappij en op de generaties die volgen – zonder dat je het idee hebt dat je het allemaal alleen hoeft op te lossen.
In deze rijpe fase wordt werk dienstbaarder. Er ontstaat ruimte om ervaring te delen, anderen op weg te helpen en systemen gezonder achter te laten dan je ze aantrof. Succes wordt niet meer uitsluitend gemeten in groei of rendement, maar in de mate waarin je samen iets opbouwt dat op de lange termijn waardevol blijft. Je aandacht verschuift van het najagen van doelen naar het bewust vormgeven van een nalatenschap – hoe klein of groot die ook is.
Bewust leiderschapsontwikkeling?
Herken je iets van deze dynamiek in je eigen leiderschap of in de cultuur om je heen? Ik begeleid leiders, bestuurders en ondernemers in Noord-Limburg bij het ontwikkelen van bewust, systemisch leiderschap. Leiderschap waarin niet alleen resultaten, maar ook verbinding, wijsheid en de lange termijn ruimte krijgen.
Neem gerust contact op voor een kennismakingsgesprek.
